好主意与新主意

　　对一个企业而言，特别是业绩成长乏力或转型期的企业，发动员工和借用外脑帮助出些好主意非常重要。那什么才算好主意呢？在评判一个主意的好坏优劣时，至少可以有四条标准：必须是新主意；必须针对现有弊病；必须具备可操作性；必须风险可控。这里先讲讲为什么好主意必须是新主意。

　　好主意必须是新主意，这好像是不成问题的问题。但仔细追究一下，多数被提出者自认为是好主意的主意，其实并非新主意，至少是缺乏新意。美国芝加哥大学社会学系伯特教授在“好主意的社会起源”一文中举了些例子。他曾让一家大型IT公司供应链管理部门的600多位经理人员给部门出主意，然后让两位高管打分（5分为满分）。其中一个得到4.5分的主意是：“我们应在外包业务领域训练和培养相关人员以管理好关键的承包商。我们需要研发一个外包业务标准流程和相关培训课程，并在公司所有地区外包分部实施。我们同时需要具备充足的有丰富经验的外包业务人员来支持实施这一流程和课程的部门……”另一个只得1分的主意是：“现在我们似乎在花很大气力搞培训，但到了地区分部并不要求实施这一流程。供应链管理部门有许多很好的流程，但在员工培训阶段结束后就消失了，或者在不同地区对流程实施的要求不一。我们必须和合作伙伴们共同努力以保证流程的实施。在那些缺乏培训的地方，我们必须花些时间培训地方上的同事。”