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日本六大产业并购机会及挑战

2017年05月19日 12:33 来源于 财新网 | 标签:全球化新征程:“一带一路”上的融通与共享
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虽然中国对日本的产业投资并购发展空间很大,但是目前中国多数企业在日本成功并购的实现率仍然很低,具体原因值得深思和总结

  赵墨盈 刘少伟︱文

  中国投资有限责任公司研究院

  自20世纪九十年代泡沫经济崩溃以来,日本经济近20多年接近停滞,实体经济深陷物价下跌与增长萎缩的恶性循环,导致很多企业即便拥有很好的技术和创新能力,仍然处于不景气或者困境甚至破产边缘状态,部分企业选择出售企业资产以获得生存空间。由于中国等新兴国家具有低成本、市场潜力大和管理效率突出等优势,未来日本的发展之路必然更加紧密地拥抱全球市场,向中国和新兴国家转移有价值的产业是不可避免的大趋势。

  六大产业并购及投资分析

  目前,日本在电子元器件、材料以及高精密设备三大领域具有世界领先优势,其中机电产品占2016年日本出口中国商品类别41.3%,比重最高。本文选取日本高科技制造业中的工业机器人和精密电子业、制造业中的汽车、医疗健康产业中的再生医疗以及消费品行业(消费行业涵盖细分领域众多,其中的食品、建筑装修等行业由于行业本身特性以及日本政府严苛的准入限制,中资企业进入的条件尚待观察)中的纺织服装和化妆品进行简要分析。

  日本工业机器人工业发展及投资分析

  日本目前是世界最大的工业机器人制造国。2011年日本工业机器人保有量占世界总量的26.6%,相当于美国和德国的总和,目前这一比重已经上升到了38%。日本工业机器人首先在本国的优势产业率先实现了良性循环并进入稳定发展阶段,之后又借助于亚洲市场特别是中国作为世界工厂的崛起,出口成为拉动日本机器人产业产值增长的最主要动力。

  在汽车产业及中国需求加持下,2015年中国市场的工业机器人销量为6.6万台,占全球销量的27.02%,中国已经连续三年成为全球工业机器人销量最大的国家。但面临的问题是严重依赖进口,国内厂商渗透率不足国际平均水平的50%。从使用密度和应用比例等指标看,我国与国外成熟市场相比仍处于较低水平。未来,我国工业机器人市场成长空间巨大,但行业发展的痛点在于:一是核心技术受制于人;二是自主创新能力不足;三是国内厂商起步晚、规模小、抗风险能力弱。

  日本汽车行业并购机会分析

  日本汽车行业产值占制造业总产值约20%,出口额占国家总出口额约20%。2014年,全球85个国家销售的8766万辆汽车中,日本10家车厂的销售量占比为29.6%。日本汽车的产业链完整,已经成为整体经济的支柱。日本汽车工业的强盛主要得益于几个方面:一是选择差别化产品路线,在欧美列强的挤压中实现弯道超车。日系汽车以其小型化、轻量化、节油、整体故障少、内饰功能丰富等特点获得消费者青睐;二是实行严格的成本控制。通过零部件通用化、共用生产线等方式,以“拧干毛巾上最后一滴水”的态度进行成本管理,以降低价格获得市场;三是民间工业基础强大,拥有一大批高品质、低价格、稳定的零部件供应商。

  中国汽车行业在国家政策扶持下,近几年有了长足的发展,国内汽车市场增速连续多年位居全球第一,未来增速预计仍将高于全球平均水平。但在快速发展的背后,中国汽车产业仍然存在大而不强的隐忧,主要表现在:合资企业仍是市场的主力,国产自主车型开发能力不足;以发动机为代表的核心技术薄弱,尚不能与海外大型汽车制造企业竞争;零部件生产虽然利润较高,但大部分仍然属于授权生产。

  日本精密电子业并购机会分析

  以照相机、摄像机、电子感光元件为代表的日本精密电子行业是日本的传统强项。面对韩国、中国的急速的技术追赶,日本的制造业技术差距逐步被缩小,某些领域甚至被超越。这当中,一直保持领先并且优势巨大的产业之一就是以数码相机为代表的精密电子制造。近年来,由于手机摄像头的高清化发展趋势,世界数码相机市场逐步萎缩。2016年全球销量降至2400万台,仅为2010年的约1/5,对日本传统数码相机企业造成巨大冲击。但2016年世界排名前5位的市场份额中除了iPhone之外,几乎都被日本企业垄断,尤其在CMOS领域,SONY遥遥领先。

  中资面向日本市场的并购,主要有以下三大方面需要关注:一是日本市场规模预期会继续萎缩,但不会重现胶卷行业全军覆没的情况。主要因为:首先,摄影爱好者的支持使消费市场仍然有购买力支撑;其次,数码相机企业可以转型为手机厂商供货摄像头组件;再次,目前市场尚未有CMOS的迭代技术出现;最后,安防、娱乐、汽车等摄像头市场的需求会一直存在。二是日本相机制造企业受市场萎缩影响,经营状况预计会继续恶化,中资企业应该持续关注。2017年佳能、SONY、奥林巴斯都对相机部门的预期利润进行了减记,尼康甚至通过裁员压缩成本。三是电子感光元件技术是中资企业应该重点关注的目标。以CMOS为代表的感光元器件是数码相机企业利润垄断的主要来源。尤其是其中的芯片与算法,是中国企业差距最大的薄弱环节。即使不能通过直接并购获取此类技术,通过与日本零部件厂商的合作,间接进行技术升级,逐步提升我方的技术水平,也是值得考虑的方式之一。

  日本再生医疗发展及投资分析

  再生医疗是指通过利用生物学及工程学的理论方法来创造丢失的或功能损害的组织和器官,使其具备正常组织和器官的机构和功能。据日本经济产业省预计,到2030年,全球再生医疗市场规模将急速扩大到17.2万亿日元。无论是从全球还是中国本土需求的角度,再生医疗都是未来医疗产业中最有前景和市场开发潜力的领域,但是鉴于一方面再生医疗目前仍主要处于实验室研发阶段,距离大规模临床应用仍有一定的距离,且安全性仍有较大的不确定;另一方面如何将其产业化和商业化仍在探索中。

  中国国内对再生医疗的需求巨大,我国每年需做组织修复和再生治疗的患者有上亿人次之多,而我国因创伤、疾病、遗传和衰老造成的组织器官缺损或功能障碍人数也位居世界之首,再生医学有可能在很大程度上给这些患者以有效帮助,未来我国对再生医疗的需求将位居全球之首。中国企业可以一边加大自主研发,一边对日本的再生医疗市场予以重点关注,特别关注目前日本比较成熟的再生医疗方向,待时机成熟时可联合起来共同投资。

  日本纺织服装业并购机会分析

  日本的纺织服装业经历了与中国类似的发展历程。直到20世纪六十年代,纺织服装业都是日本的最大工业部门,纺织品出口额占据日本总出口额的50%。六十年代之后,随着日本工业中心的转移,纺织业逐渐萎缩,但这是日本主动的产业升级结果。产业转移升级后,日本本土的纺织服装行业更加高技术、高附加值化。化纤技术、纺织品染色后整理、功能纤维、无纺布、高精细面料、时装品牌设计等诸多方面处于世界领先水平。其中基炭纤维产能占世界3/4,超强PVA纤维更是日本独有技术;东京作为世界四大时装之都之一,拥有三宅一生等诸多国际著名设计师。

  中资服装企业对日本的并购与高科技类敏感企业不同,日本政府并没有强烈的抵触情绪。并购可以考虑以下几种途径:一是通过并购传统、专业类服饰获得品牌。品质上乘的日本传统品牌、专业类品牌是优良并购资产。通常此类企业在当地、或某一领域(例如运动类)具有一定知名度,有固定的客户群;品质优异,甚至有一定的家族工艺传承;由于日本国内市场需求下降,或企业自身原因造成企业经营不顺。并购此类企业可以直接获得品牌。二是通过并购年轻化、快时尚、速销类服装企业,获取营销渠道。以ZARA、优衣库、H&M为代表的“快时尚”服饰类企业是近几年服装市场的后起之秀,其销售渠道对中国服装类企业至为关键。三是与日本企业合作组成多品牌化时尚集团。受宏观经济周期的影响,不同价格区间、不同类型的产品销售也会产生较大波动。单一的产品条线越来越难抵御市场的风险。通过差异化的品牌定位锁定更加宽泛的目标人群。最后,中资应该注意并购后的文化整合。在进入日本市场时应该注意沟通方式的转变。

  日本化妆品行业发展及投资分析

  近几年来,日本化妆品市场规模在150亿美元左右波动,已基本处于饱和状态,其中护肤品产销售金额占产业总金额的45%左右。未来,随着日本人口老龄化的趋势发展,越来越多的老人由于退休后的经济压力会逐渐减少高端化妆品的消费,转而选择低价位优质的化妆品。

  我国化妆品行业经过20多年的发展,市场规模稳定增长。2011~2015年化妆品零售交易规模复合增长率为20.6%。目前我国化妆品消费总额已经成为仅次于美国的全球第二大化妆品消费市场,预计未来规模将不断扩大。然而,从品牌市场结构来看,目前国内化妆品市场销售前十名的品牌基本以美日韩为主,我国企业在各个方面同国外著名的化妆品企业都相差甚远。另外,产品的质量和安全性问题、市场间的无序竞争、行业政策不完善、监管法律体制滞后等问题导致市场内矛盾频现,严重制约了我国本土化妆品市场的发展。

  成功经验及未来

  虽然中国对日本的产业投资并购发展空间很大,但是目前中国多数企业在日本成功并购的实现率仍然很低,具体原因值得深思和总结,本文通过日本的本间高尔夫(HONMA)的成功案例进行探索分析。

  本间高尔夫创立于1959年,是市场上历史最悠久的高尔夫专业品牌之一。该公司主要业务包括设计、开发、制造及销售各种高尔夫球杆。20世纪九十年代初,该公司的市场策略也出现了偏差——不愿由柿木杆过渡至正逐渐取代传统木质球杆成为主流的金属球杆。随着日本地产泡沫破灭,本间也陷入了财务困境,负债大量增加,销售额和市场份额下降,并于2005年被日本佳斯达克交易所摘牌,之后不得不破产重整。

  2010年,曾经的中国奔腾电器集团董事长刘建国出资收购了本间85%的股份,2011年又收购了剩余15%的股份,成为这家日企的新掌门人并进行改革。他提出著名的3R(保留、重新唤发、重塑)战略,即保留传统、品质和人才,意在重塑一个活力、国际化及市场主导地位的高尔夫品牌。具体改革措施包括:将公司总部迁址至日本新一代企业集聚区的东京六本木,重用原有管理团队,不安插新人,升职倾向于内部人员晋升,加大营销推广,聘请一流职业选手代言等。除了公司内部管理改革,最重要的是本间高尔夫抓住了近些年中国消费市场升级的大趋势,收购完成后公司高层专门带领全体中层管理人员到上海体验中国市场的消费能力,纠正了日本管理层对中国人消费能力低的偏见,开始在中国市场销售高端球杆。而在日本,针对日本人口减少和年轻一代对高尔夫运动兴趣的减少带来的市场销售的萎缩,本间开始通过量贩店推广大量中低端产品,以提高销量。

  经过一系列的改革创新,本间高尔夫终于重新焕发生机。目前,本间高尔夫拥有86家自营店,经销商多达2000多个。截至2016年3月底,公司实现销售收入16.96亿港元,其中仅高尔夫球杆就卖出14.3亿港元。2016年10月6日,本间高尔夫在香港联合交易所上市挂牌,刘建国当初约1亿美元的股权投资升值为近10亿美元,实现了丰厚的资本获利。

  一方面,从本间高尔夫的案例可以大致归纳出日本产业并购的成功经验:一是尊重日本的社会文化和企业文化,既包括在收购过程中对被收购企业的品牌和文化传承,也包括避免在收购过程中中方“炫富”和咄咄逼人的态度带来对方的反感,应与日方维持良好的关系,取得信任,打消日本政府和企业的顾虑;二是收购后应通过较为细腻巧妙的方式将日本管理层的经营思路打开,改变日方的管理理念;三是建立相应的激励机制,提高员工积极性,改变日企经营中的低效问题;四是将被收购企业战略与亚洲市场特别是中国市场打通,尽快实现盈利,提升企业价值,取得中日双方双赢的结果。

  另一方面,中国企业对日本产业并购的挑战在于:一是日本对高科技产业保护色彩严重,导致高新技术难以输出到其他国家。而中日关系也使日本政府戒心很重,加大了中资对日本高科技产业并购的难度。在同等收购条件下,日方会更倾向于欧美企业或基金;二是日本企业独特的阶层与封闭文化,导致外国企业对日本产业的并购重组很难成功;三是相比欧美公司,日企会对中国公司有些看低,在文化差异和沟通接受方面,中方有一定的外来者劣势。

  本文原刊于《当代金融家》杂志,经授权

责任编辑:张帆 | 版面编辑:张柘
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