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【小鹏中美谈】“尾气门”对中国“走出去”实践的警示

2015年10月26日 11:41 来源于 财新网
透过大众此次事件,或许可以让我们更冷静与深刻地看待外企在美投资所必须面对的一些问题,不仅是战略、执行层面的深耕务实,更有属地人才与社会文化的求同存异
钮小鹏
财新网“小鹏中美谈”专栏作家。美国史带战略控股集团总裁兼首席执行官;清华大学经济管理学院领导力研究中心特聘高级研究员;瑞克工作室主任,主力从事中美投资环境研究。

  【财新网】(专栏作家 钮小鹏)尾气门”仍在持续发酵。事件曝光后两天内,大众汽车市值即蒸发约三分之一,CEO马丁·文德恩(Martin Winterkorn)引咎辞职。此次事件将涉及自2008年以来大众在美国销售的约48.2万辆柴油汽车。大众不仅将面临美国环保局高达180亿美元的巨额罚款,还将接受美国司法部的有关刑事调查。除美国之外,德国、韩国、意大利等国也已启动对大众汽车是否在当地涉嫌违规的调查。受该事件影响,戴姆勒、宝马等德国车企的股价应声下跌,德国汽车业整体面临巨大压力,“尾气门”正演变为一场“德国制造”在全球范围内的滑铁卢,甚至德国经济亦因此阴霾笼罩。

  此次事件不禁让我们联想起2001年的“安然事件”和2010的英国石油公司BP的“漏油门”事件,前者因财务造假而申请破产,后者则因原油泄漏事件,在遭受超百亿的经济损失的同时还给墨西哥湾周边生态环境造成重大破坏,更在美国声名扫地。 在诚信自律极为重要的美国,大众汽车的此番弄虚作假,无异于“自毁长城”,大厦将倾。

   “尾气门”所反映外企在美投资中的问题

  透过大众此次事件,或许可以让我们更冷静与深刻地看待外企在美投资所必须面对的一些问题,不仅是战略、执行层面的深耕务实,更有属地人才与社会文化的求同存异。

  战略目标 并行激进

  近年来,全球汽车市场竞争激烈,在与丰田为代表的日系汽车厂家争夺美国市场份额的竞赛中,大众目前处在劣势。2014年大众在美国市场销量为36.7万辆,同比下跌10%,仅相当于丰田品牌在美销量本的18.31%,也落后于斯巴鲁等其他日系品牌。

  大众希望通过先进的柴油动力技术和环保理念与日系汽车的争夺在美国市场份额,原本这一举措或许是让大众在北美市场重焕生机的一剂良方。但经营者又万分迫切要实现近年来压缩成本的目标,于是在并行激进的战略下,大众在排放指标上铤而走险,企图用作弊的方式瞒天过海。尽管自2013年大众清洁柴油车在美销量破10万,其在美国柴油车市场份额也占到70%。但纸终究包不住火,随着此次“尾气门”的曝光,大众柴油汽车在美国的发展或被直接出局。目前美国监管部门已告知大众,如果不能给出“充分解释”,并确保2016年款大众汽车没有类似问题,美国将不允许新款大众汽车上市。片面追求市场份额所导致的战略短视,其结果就是让百年的品牌和基业毁于旦夕。

   管理失控 系统崩离

  大众公司美国CEO兼主席迈克·霍恩(Michael Horn)在就“尾气门”事件接受美国国会质询时表示:“造假是一些软件工程师的个人行为,不是公司的决定,董事会及监事会也均没有对此行为进行授权”;大众集团CEO马丁·文德恩在辞职信也提及对尾气作弊事件不知情,同时表示“我不清楚在这件事情上我有什么过错”。无论这些言辞能否撇清管理层的责任,但大众内部管理的严重失控一览无余,无怪乎众和消费者对大众集团执行力的质疑。

  好的管理亦取决于好的沟通机制。尤其在一个现代化的跨国企业,内部沟通更为重要。高层对前线情况的了解,将决定公司战略的制定和调整;前线的工人、设计师、销售人员,也同样要能够贯彻公司管理层的理念。尽管此次“尾气门”事件还处于调查中,究竟是大众总部刻意为之,还是大众北美的瞒天过海,但可以确定大众需要一场自上而下的管理变革,让沟通更顺畅透明,让执行力更高效连贯。

  高管团队 未本土化

  大众美国的现任CEO迈克·霍恩是德国人,此前一直领导大众在欧洲的销售团队,2014年才执掌帅印;同样,迈克霍恩的前任,英国人乔纳森·布朗宁也是从欧洲空降美国, 2010到2013年期间担任大众美国CEO。在他离任的前一年,相比美国汽车市场销量8%的增长,大众汽车在美国的销量却下降了5%。同前任的遭遇类似,现任CEO在车型投放策略和市场表现上自接手以来同样被广泛诟病。

  美国是“车轮上的国家”,也是全球人均汽车数量最多的国家。世界各大跨国车企,在美国激烈角逐,各自拿出看家本领以便赢得美国消费者的青睐。以严谨著称的德国大众汽车在美国的市场却始终不得其法,大众的销量在美国一直难挤进前十,份额仅仅为1.9%,远远不及丰田12.3%的份额,甚至奔驰、雷克萨斯等高端品牌的市场份额都比大众高,可见其在美国市场的边缘地位。2014年大众在美国销量遭遇过18个月连跌,整年销量仅仅为37万辆。2015年,大众汽车在美销量继续缩水,今年上半年大众在美国的销量继续下降13%,这与美国整体车市上扬的态势格格不入。大众在美国的销量,严重拖累全球表现。根据大众公布的数据,2014年共销售1014万辆汽车,美国销量只占全球份额的3.6%。

  “尾气门”的表现是数据做假,但根源却是大众管理层在美国的不接地气。大众一直未能在美国市场摸准美国人的脾性,相对古板的一体化家族式外观设计让自由粗放的美国人提不起兴趣;相对于日系车的低故障率,大众涡轮增压发动机故障频发,也让美国人望而却步。到底是德国高管猜不透美国消费者心思,还是传统且严谨的德国人不愿意为美国市场改变世代相传的设计理念和管理方式,其中原因不得而知,但市场表现更能说明问题。

  内部文化 对立掣肘

  大众高层内斗传闻由来已久, “尾气门”事件后集团CEO马丁·文德恩的引咎辞职又将大众内部权力更迭推向另一个高潮。高层内斗传闻主要集中在集团前董事会主席迪南度·皮耶希和CEO马丁·文德恩两人身上,罅隙主要集中在大众廉价车项目。在各方对CEO文德恩的评价中,大众汽车在美国的表现成为其短板,皮耶希对其美国战略也诟病已久,德国《汽车画报》引用皮耶希的话说:“我们懂欧洲,我们懂中国,我们懂巴西,但目前我们对美国的了解非常有限”。 不管内斗传闻是否属实,但也绝非空穴来风,这也直接造成了媒体和公众对大众内部团结的怀疑。皮耶希在今年4月份已经辞去董事会主席一职,现在CEO又易主,大众高层面临更多不确定因素。 

  城池往往从内部瓦解,如果集团内部长期存在不和谐的对立,那就很难保证在制定对外战略中的保持一致,若不能同心协力,上下一心,“尾气门”式的灾难结局则 不可避免。

  “尾气门”的反思,中国企业的警示

  美国的制造业成本正在逐年降低,中国制造业的传统优势已经略忽其微;同时美国拥有世界最大的消费市场,再加上中国经济整体下行,制造业亟待转型,美国正成为中国企业海外投资的重要目的地。在由美国史带基金会赞助,荣鼎咨询公司推出的报告《新邻居》中显示,2000年到2014年间中国企业在美国直接投资金额保守估计达到460亿美元。截止到2014年底,在美中国企业数目达1583家。尤其私有企业的交易势头汹涌。2014年,76%的对美直接投资交易来自于私营投资者,而这些交易的总额占到全部交易的81%,大量的中国大中小型民营企业正在扬帆出海,登陆美国。伴随中国企业在美国的落地,属地化战略、管理、运营的问题,才真正摆在了企业主面前。笔者此前曾撰文评论日韩企业在美国不同的投资策略所导致不同的投资结果,而此次“尾气门”则又为对中国企业在进军美国的道路上提供反思与警醒:真正的考验不在投资前和投资中,而在投资后。中国企业走出去的最大挑战不是资本和魄力,而是站在国际舞台上的领导力,成功的领导力要通过成功的管理所创造的成功业绩来体现,战略、执行、人才和文化构成了围绕于企业管理的基石,是全球领导力的基本面。

  战略长线,不侥幸投机

  要飘洋过海到美国的企业,大多是在中国市场有所建树,并试图进一步获得更大市场和和更多资源的企业,这类企业目标是做大做强,以百年老店的目标去发展。历史上成功的中西方百年企业和品牌,无一不是在兢兢业业、堂堂正正,志存高远的经营中点滴汇聚;投机钻营、弄虚作假、华而不实的举措,只能让企业得逞一时之利,但终究过眼云烟,难成大器。尤其是美国这样一个高度法制的自由经济市场中,要坚持守法合规,诚信透明和契约精神,不按常理出牌的逻辑智能用于竞争创新,不能用于打法律监管和消费者信心的擦边球。

  抛开此次大众的造假事件本身,我们发现其此前在美国投资的战略部署,不可谓不精心。以前提选址为例:田纳西州查塔努加的工厂是大众在美国唯一的生产工厂,在当地雇有2400名工人,正在建设的SUV生产线还将创造2000余个就业机会,据研究估计大众在当地直接或间接创造了13000个就业岗位。 当初为吸引大众在当地建厂,田纳西州为大众提供了包括税费优惠、人员培训、免费地皮和设施升级等在内,总价值过亿美元的激励政策。但此次“尾气门”发生以后,田纳西州州长和代表查塔努加地区的州参议员已经表达了对就业问题的担忧,担心大众丑闻会影响销售业绩,进而影响当地就业。此外,大众落户的田纳西州并没有强制的工会政策,因而有关工厂没有加入工会组织,目前工厂还在正常运营中。现在看来,选址这一项构成了大众在美战略种种偏颇之外的明智之举。试想,如果大众美国如果因为看重来自州政府的前期现金激励政策而选择了一些赋税高、工会势力强、党派斗争激烈的州落户,那此次丑闻的波及恐怕更大, “后院”也许早就野火一片。

  所以,要想真正在美国扎根发展,在当地开花结果,在前期选址时要注重考量长远的成本优势,忽视短期的现金诱惑。在运营发展时,要摒弃投机心理,更不要贪图眼前利益,舍一时之利而谋长远。

   管理落地,不上下脱节

  执行力就是竞争力。很多企业往往在公司的整体战略的制定,人才的选择和培养,财务预算的把握和控制等等方面都做得很好,却偏偏忽视了执行力的贯彻,“阿克琉斯之踵”下,宏伟的战略目标得不到有效实施,人才济济却得不到很好的利用,上下脱节,在竞争中被对手甩开。

  对于意图进入美国,跨国运营发展的中国企业而言,执行力更显得尤其重要。由于文化背景的差别,跨文化沟通是成为中国企业在美国成功落地的前提,高效的跨文化沟通是实现高质量跨文化管理的必要手段。通过有效沟通,自上而下,领导层的战略意图能传到第一线,引导前线战术执行;自下而上,前线的战况及时反馈回领导层,以供决策的制定和调整。尤其在美国,需要关注的是由于文化不同而造成沟通障碍,上下脱节,管理层的战略制定与执行层的战术执行不协调,则会造成执行力差,方向走偏。

   属地人才,不空降强加

  在企业属地化管理中,项目人员要做到本土化,只有本土的人才能真正理解美国当地文化,市场的需求和喜好,以及民众的期望,也能更好的与前线执行层面沟通交流。人才本土化也是跨国公司与东道主本土企业争夺竞争优势的重要措施,本土化能够提高公司在所在国的信任感,能够避免因文化差异造成的经营管理上的损失,也能够更好的保证公司管理人员的相对稳定。

  与大众海外空降高管的策略不同,在美国畅销的日韩车企例如丰田,本田和现代都是雇佣美国本土高管。正是因为他们聘请了在美国汽车行业驰骋多年经营丰富的人才,才更好的把握美国消费者胃口,设计和推出了更受欢迎的产品,也因此获得了更好的市场份额和业绩回报。

  中美历史文化迥异,审美爱好习惯也各不相同。跨文化融合是跨国企业成熟的真正标志,很多中资企业、海外投资和跨国并购的失败并不是发生在前期的交易流程上,而是失败在“联姻”之后双方的文化融合上。 中国企业若想成功进入美国,在进入美国的过程和投后管理中就要适应美国文化,在制定和实施公司战略时,更要遵照美国文化。要善于重视和使用中美贯通的“融合文化”人士。如果过于依赖蓝眼高鼻的美国人,对方可能不能理解企业的中国文化,自然不能提供有效的沟通;如果倚重黑发黄肤的中国人,只要不是美国主流社会代表,即便英语说的顶呱呱,依然不能与美国政商学研主流有效对话。所以,发掘和利用中美贯通“融合文化”本土人才就是明智之举。这类人才能够成为企业顺利进入的桥梁和高速路。他们拥有对中国企业文化背景的深刻认识,又能代表美国主流的意见和声音,这对于企业在投前、投中、投后,在选址、政府沟通,当地民众互动等方面都能够提供更直接有效的助力。

   文化统一,不内部对立

  当企业处于发展阶段时,企业内部从管理层到执行层一般会同心协力做大“蛋糕”,共同的利益目标能掩盖很多内部的矛盾;当企业发展成熟,进入平稳阶段时,发展过程中存在的内部矛盾就容易暴露和激化,涉及利益相关者的问题更难解决。可谓一着不慎,功败垂成,很可能直接影响整个公司的战略和业绩。大众此次的“尾气门”事件和前期风传的集团“宫斗”就是摆在中国企业面前很好的参照。

  另外从企业的矩阵式管理来看,矩阵式管理模式就是以区域为横轴, 以产品线为纵轴的交叉组织管理模式,是跨国公司多产品线经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和企业内部沟通等优势,可以适应跨国公司多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。以大众柴油车为例,在横轴上,大众总部有主管柴油车的管理部门;在纵轴上,大众美国分公司同样有管理柴油产品线的部门。横轴与纵轴的交集部分就是双方需要共同合作的部分,同时也是最容易造成矛盾和内部对立的。对于势在成为跨国公司的中国企业而言,在运用矩阵式管理,切记要把矩阵中的交集部分变成透明高效的合作点,而不能成为内部矛盾对立的导火索。

  德法日韩等国在美国投后管理中所经历的风雨是中国企业最好的教科书,值得一边照着镜子,一边仔细品味。从一场“尾气门”让以质量和严谨著称的德国汽车产业名誉扫地,我们看到即使是德国这样的重要西方工业化国家、顶级制造业品牌国家、具有高度自律和契约精神的国家,即使是全球最知名的公司和企业家,栽一个跟头就可能带来终身残疾,错摆一块砖也许就大厦将倾。从这个角度讲,未雨绸缪是必须的,自我提高和升级换代是必由之路。中国企业要以大众此番滑铁卢为鉴,在征战海外的过程中,战略要长线、执行要基层、人才要本地、文化要融合。名声易损,招牌难立,只有遵循以上四点,中国企业才更有机会在海外扎根发展,更有希望创造出真正的跨国企业,也才更有可能完成从中国制造到中国品牌的战略转变。

作者为财新网“小鹏中美谈”专栏作家,美国史带C. V. Starr战略伙伴集团CEO兼瑞克工作室创始人

责任编辑:张帆 | 版面编辑:王永
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