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并购后整合

2014年07月07日 08:39 来源于 财新网
整合可谓中国企业海外并购中最具挑战的一个环节,却往往因交易已完成而较少受到关注
李俊杰
财新网“并购与企业竞争力”专栏作家。李俊杰博士1987年毕业于中国科技大学,1994年获美国斯坦福大学经济学博士和法学博士。在攻读经济学博士期间,师承著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者肯尼斯•阿罗(Kenneth Arrow)教授。1994年后,李俊杰博士在美国纽约、香港等地多年从事投资、兼并收购和证券等方面的法律工作,在互联网、大数据和云计算、金融科技、医疗健康、教育、能源等行业和领域拥有丰富经验。李博士于2010年回国,现为中伦律师事务所合伙人,兼任中国人民大学国际并购与投资研究所副所长。李俊杰博士著有《中国企业跨境并购》一书。

  【财新网】(专栏作家 李俊杰)切实可行的整合计划是成功整合的基础。收购方应在交易谈判阶段就开始制定整合计划。

  整合计划应该体现并购的目的及其所期望的协同效应;如果对目标公司的估值中包含预期的协同效应,这种预期也必须有具体可行的整合计划作为依据。整合计划中对财务状况的假设应留有余地,并充分估计需要的追加投入,因为许多公司在并购后会发生预想外的开支,或者由于客户流失等原因造成现金流的恶化。

  联想在2005年收购IBM电脑业务时,在谈判之初就开始考虑整合工作,在签约后交割前就与IBM共同制定收购后新公司的详细业务计划,并与供应商谈判新的采购协议。基于收购后大幅增加的采购总量,联想向供应商争取到了每年数以亿美元计的折扣,新的采购价格在交易交割后立即生效,马上产生效益。

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责任编辑:张帆 | 版面编辑:邵超

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